Perkembangan teknologi telah mendorong terjadinya beberapa perubahan mendasar dalam tata cara berorganisasi. Telepon selular, e-mail, internet, teleconference, atau video conference, telah membuka mata bahwa jarak sekarang bukanlah masalah yang besar. Oleh karena itu, organisasi sekarang ini tidak melihat lagi adanya hambatan geografis dalam memilih eksekutif yang akan menduduki suatu jabatan dengan tanggung jawab regional atapun internasional. Hal ini terjadi karena adanya perkembangan teknologi yang telah membuat perusahaan tidak lagi harus menempatkan secara fisik seseorang atau beberapa eksekutifnya, entah di kantor regional atau kantor pusat, untuk menduduki jabatan tersebut.

Di sisi lain, krisis ekonomi yang melanda Asia, yang dimulai pada pertengahan tahun 1997, juga mulai membuka peluang besar bagi eksekutif lokal untuk berkiprah pada level regional dan internasional. Hal ini sejalan dengan makin berkurangnya ekspatriasi eksekutif-eksekutif dari negara-negara Barat. Tren ini sejalan dengan hasil survei yang dilakukan oleh Mercer Human Resource Consulting tentang International Employee Mobility in Asia pada tahun 2002.

Alhasil, peluang eksekutif Indonesia untuk mendapatkan tanggung jawab yang bersifat regional atau internasional menjadi makin besar. Itu asalkan mereka dapat menunjukkan kinerja yang sejajar dengan standar internasional. Tentu saja, dalam pelaksanaannya, hal tersebut bukan tanpa hambatan sama sekali. Sebab, apabila dibandingkan dengan eksekutif asal India, Singapura, Malaysia, Filipina, dan Hong Kong, misalnya, maka kemampuan berbahasa Inggris eksekutif asal Indonesia masih sedikit di bawah mereka. Ini menjadi salah satu kendala bagi eksekutif Indonesia untuk bisa bersaing meraih posisi pada level regional maupun internasional.

Persoalannya belum selesai sampai di situ. Sebab, pada kenyataannya, untuk dapat menemukan talenta eksekutif asal Indonesia yang benar-benar memiliki kualitas sejajar dengan eksekutif dari negara-negara lainnya, pada tingkat Asia saja, juga masih merupakan pekerjaan yang sulit. Bahkan tak cuma pada tingkat regional dan internasional, di tingkat lokal pun proses suksesi menjadi terhambat karena kelangkaan talenta tadi. Alhasil, pada akhirnya banyak perusahaan yang mengurungkan niatnya untuk mempromosikan seorang eksekutif ke level regional atau internasional. Alasannya, tidak ada eksekutif pengganti yang memiliki kompetensi yang sama, bahkan untuk tanggung jawab pada tingkat lokal sekalipun.

Kompensasi
Pertanyaan yang sering muncul kemudian adalah: bagaimana sebenarnya eksekutif asal Indonesia yang memiliki tanggung jawab pada tingkat regional atau internasional dibayar? Dalam prakteknya, di lapangan banyak perusahaan di Indonesia (baik perusahaan lokal maupun multinasional) yang menerapkan kebijakan penggajian dengan menggunakan standar penggajian yang sama untuk karyawannya sesuai lokasi operasionalnya. Artinya, apabila karyawan ditempatkan di Indonesia, maka otomatis ia akan  mengikuti standar gaji yang berlaku di Indonesia.

Hanya, meski perusahaan tadi menerapkan penggajian dengan standar lokal, toh mereka tetap akan memberikan perlakuan khusus bagi eksekutifnya yang memiliki tanggung jawab pada level regional atau internasional. Caranya, dengan memberikan gaji premium, tunjangan-tunjangan khusus, hardship, dan sebagainya. Jadi, meskipun untuk kompensasinya tidak diperlakukan dengan standar internasional, mereka akan tetap lebih kompetitif jika dibandingkan dengan eksekutif yang hanya mempunyai tanggung jawab lokal. Akan tetapi, tidak dapat dimungkiri bahwa kasusnya memang menjadi sangat berbeda jika dibandingkan dengan eksekutif yang berdomisili di luar negeri.

Sebagai contoh, perusahaan X memiliki 15 kantor di seluruh Asia dan terbagi menjadi tiga subregion: ASEAN, Asia Selatan, dan Asia Timur.  Jika untuk subregion ASEAN dipimpin oleh eksekutif Indonesia dan yang juga kebetulan berdomisili di Indonesia, sedangkan untuk kawasan lainnya dipimpin oleh eksekutif lokal juga, maka jika dibandingkan gajinya akan terlihat adanya ketimpangan. Ini karena masing-masing eksekutif dibayar sesuai dengan standar lokal. 

Jadi, bukan tidak mungkin bahwa eksekutif yang berdomisili di Indonesia akan menerima gaji terendah jika diukur dalam mata uang dolar AS. Hal ini bisa terjadi karena tingkat penggajian di suatu negara juga sangat dipengaruhi oleh kurs mata uangnya, tingkat kemakmuran negara yang bersangkutan, biaya hidup di negara tersebut, persaingan bisnis, tren penggajian, dan sebagainya.  Oleh karena itu, perbandingan seperti ini sebetulnya tidaklah begitu relevan.

Mengapa demikian? Sebab, para eksekutif di negara-negara Uni Eropa bisa jadi akan mendapatkan gaji yang sangat tinggi jika dibandingkan dengan gaji eksekutif yang sama di Indonesia.  Namun,  mereka harus juga membayar pajak dan biaya sosial lainnya yang cukup tinggi jika dibandingkan dengan pengeluaran eksekutif yang berdomisili di negara-negara berkembang.

Studi yang dilakukan oleh Mercer tentang Salary Purchasing Power pada Juli 2003 menunjukkan bahwa para manajer di negara Amerika Selatan-lah yang memperoleh gaji relatif lebih rendah jika dibandingkan dengan para manajer di Eropa. Akan tetapi,  yang menarik, ternyata para manajer yang berdomisili di negara berkembang tadi memiliki daya beli yang lebih besar dibandingkan dengan kolega-koleganya yang ada di Eropa. Itulah salah satu sebab mengapa tidak banyak perusahaan yang menggunakan suatu standar gaji yang sama untuk para eksekutifnya yang memiliki tanggung jawab tingkat regional atau internasional. Mengapa? Sebab, tingkat competitiveness gaji mereka ternyata tidak semata-mata ditentukan oleh nilai nominalnya, tetapi juga oleh purchasing power-nya.

Penulis adalah practice leader Mercer Human Resource Consulting-Indonesia.

Sejumlah perusahaan besar memberlakukan sistem penggajian yang berbeda-beda. Bagaimana bentuk dan mekanismenya?

Yuyun Manopol

Bicara gaji, tak ubahnya seorang pria yang sedang jatuh cinta. Ada yang malu mengatakannya, kendati sebenarnya senang. Ada juga yang berani mengungkap apa adanya. Gaji memang perkara sensitif. Begitu juga dalam konteks perusahaan, terutama yang berskala bisnis besar. Ada yang blakblakan dan begitu bangga menggaji tinggi karyawannya. Namun, ada juga yang amat hati-hati mengungkap sistem penggajian di lingkungannya.

Sebutlah PT Medco Energy Internasional Tbk. Perusahaaan ini mengaku memberi kompensasi yang besar bagi karyawannya. Menurut Sugiharto, Direktur Pengelola Chief Financial Officer Medco, kompensasi besar merupakan penghargaan bagi karyawan. Sebaliknya, manajemen pun pasang harga. Perusahaan milik Arifin Panigoro ini hanya mau merekrut orang-orang terbaik.

Sugiharto menjelaskan, tingginya gaji di perusahaannya dipengaruhi kondisi di industri ini. Seperti diketahui, industri perminyakan -- migas, upstream, downstream ataupun pengeboran -- didominasi perusahaan asing sehingga otomatis pasaran gaji di sektor ini mengacu pada perusahaan-perusahaan asing yang berstandar tinggi, bahkan dalam kurs US$. "Kami terpaksa menyesuaikan," ujarnya.

Berkaitan dengan penyesuaian gaji di pasaran itulah, Medco punya dua kebijakan: pertama, 6 bulan sekali mengadakan survei gaji di pasar dengan menunjuk konsultan independen yang terbaik, seperti Watson Wyatt dan Hay Management. Kedua, gaji karyawan tidak boleh berada di bawah need point. Artinya, jika ada rentang 0-100, gaji karyawan tidak boleh di bawah kisaran level 50. "Kami ingin gaji orang Medco berada di kuadran 51-75," kata Sugiharto.

Perusahaan yang sedang naik daun ini memiliki beberapa faktor sebagai tolok ukur besarnya gaji. Yaitu, kondisi pasar, kemampuan perusahaan, inflasi dan kompetensi. Adapun bentuknya merupakan kombinasi based salary dan allowance dengan porsi gaji pokok lebih besar ketimbang tunjangan. "Yang penting adalah faktor pasar, karenanya gaji kami tetap kompetitif," tuturnya.

Sugiharto mengaku tak hafal komposisi gaji Medco: apakah based salary yang dibesarkan atau allowance yang lebih besar? "Yang jelas, gaji pokok (base salary) baik top management maupun karyawan rata-rata di atas 50%," ujarnya singkat. Lalu, allowance yang ditawarkan kepada karyawan atau manajemen puncak berbeda-beda. Yang jelas pula, ada yang berhak mendapat tunjangan car ownership program, loan untuk yang punya masalah finansial, tunjangan makan, transpor, kesehatan, asuransi, dana pensiun, dan sebagainya. "Bahkan, Medco punya rumah sakit sendiri untuk semua level karyawan," ujarnya bangga.

Di Medco ada 21 jenjang kepangkatan. Tentu saja, ukuran atau persentase variabel gaji dan tunjangan tiap level berlainan. "Dalam tiap golongan ada gaji minimal dan maksimalnya, tergantung kompetensi masing-masing staf," katanya. Waktu yang dibutuhkan untuk menuju level di atasnya juga tergantung kemampuan masing-masing staf. Jika prestasi hebat, hanya perlu waktu 6 bulan untuk naik pangkat; jika biasa-biasa saja, maksimal lima tahun.

Berapa batas gaji terendah dan tertinggi di Medco? "Kebijakan kami untuk golongan terendah, seperti office boy atau messenger, pendapatannya tidak boleh kurang dari Rp 1 juta, sebab itu tidak manusiawi," jelas Sugiharto. Adapun gaji tertinggi, "Hitung saja sendiri, sebagai gambaran, pajak penghasilan seorang direksi sekitar Rp 2 miliar/tahun," ujarnya enteng. Kompensasi yang diterima direksi Medco terdiri dari gaji, bonus, tunjangan kendaraan, liburan ke Puncak dan Carita bersama keluarga setahun dua kali, hak cuti yang dibayar, fasilitas satpam di rumah, dan uang pesangon bagi yang berniat berhenti.

Setelah krismon, tiap tahun Medco menaikkan gaji karyawan. "Sebelumnya, saya tidak ingat," ujarnya. Persentase kenaikannya bervariasi, 0%-35%. Adapun besar-kecilnya, lagi-lagi tergantung prestasi tiap individu.

Kenaikan gaji biasanya dilakukan di awal tahun, mengikuti tren tahun fiskal, dan pascalaporan keuangan perusahaan sah diaudit pemegang saham. Di sini, ada dua macam kenaikan. Pertama, dari performa bonus yang dikaitkan dengan kinerja perusahaan. Kedua, kenaikan berkala yang dilakukan pada kuartal I tiap tahun. "Bahkan, bisa jadi karena ada penyesuaian pasar," ujar Sugiharto.

Menurutnya, sistem penggajian yang diaplikasikan Medco cukup fair. Ada beberapa kelebihan sebagai efek dari sistem ini. Pertama, tingkat turnover manajemen puncak atau karyawan, terbilang rendah. Kedua, kinerja SDM menjadi lebih baik. Pasalnya, mereka merasa dihargai perusahaan. Bahkan, Medco juga memiliki colaborative agreement atau perjanjian dengan serikat buruh, sehingga tak pernah mengalami deadlock akibat ketidaksepahaman antara manajemen dan karyawan.

Lantas, bagaimana jika gaji karyawan senior telanjur tinggi, sementara kinerjanya merosot dibanding karyawan baru yang bergaji lebih rendah?

Dijelaskan Sugiharto, Medco tidak akan ekstrem memecat karyawan tersebut. "Asalkan karyawan tidak membuat kesalahan fatal," ungkapnya. Untuk menghadapi karyawan bermasalah, manajemen punya strategi, yang disebut human development program. Program ini didesain untuk menganalisis strong and weakness karyawan disertai analisis potensi dan kompetensinya. Berikutnya, perusahaan akan memberi pelatihan yang dibutuhkan si karyawan.

Konsekuensinya, jika prestasinya bagus, dijanjikan bonus yang sesuai. Contohnya, yang berhasil meraih top perfomance berhak mendapat satu kali gaji, medium performance tiga kali gaji, sementara yang excellence lima kali gaji. "Ini bagus agar terjadi kompetisi yang sehat dan orang berusaha memacu karier," kata Sugiharto.

Itu di Medco, bagaimana dengan perusahaan besar lain macam PT Astra International Tbk. (AI)? "Kami sudah mempunyai komitmen mengenai gaji, yakni harus X% di atas median market. Karenanya, dibanding industri sejenis, gaji kami di atas mereka," ujar Kepala Pengembangan SDM Korporat AI, Julius Aslan, bangga tanpa berkenan menyebutkan berapa persisnya X% itu.

Untuk mendukung komitmen tersebut, AI menggelar survei gaji dua tahun sekali (sebelum krisis, dilakukan setiap tahun). Untuk golongan I-III, kompetisinya by industry (per industri) seperti manufaktur, agro dan elektronik. Semua dilakukan terpisah.

Kondisi sedikit berbeda untuk golongan IV dan V. Di sini tak lagi melihat per industri, tetapi cross industry. Jadi, berbagai industri yang dianggap kompetitor AI, digabung jadi satu. "Survei itu kami lakukan sendiri. Terkadang kami ikut juga survei yang dilakukan konsultan. Sedangkan untuk level eksekutif, minta jasa konsultan yang melakukannya," papar Julius.

Kendati ada by industry dan cross industry, Julius mengungkapkan, sistem penggajian di perusahaannya menganut konsep externally competitive dan internally fair. Externally competitive artinya jumlah gaji tak boleh kalah dari kompetitor. Adapun internally fair adalah sistem penggolongan yang menggambarkan nilai (value) pekerjaan. Prinsip ini diterapkan karena jika memberi gaji terlalu rendah, bisa kehilangan karyawan. Sebaliknya, kalau membayar gaji terlalu tinggi, perusahaan bisa terancam eksistensinya.

Praktik dari survei dan prinsip ini berbentuk sistem kompensasi. Semua karyawan, mulai golongan I-IV (sub A-F sampai golongan V-VII (golongan V=Manajer, VI=GM, dan VII= VP atau direksi), mendapat gaji pokok plus variabel. Dalam hal gaji, model perhitungan kenaikannya di tiap golongan agak berbeda. Untuk golongan I-V, digunakan sistem perkalian: 13 kali gaji ditambah bonus yang didasarkan performa perusahaan. Adapun untuk golongan VI-VII, perhitungannya berdasarkan annual based. "Maaf, kami tidak bisa menyebutkan besaran gaji terendah dan tertinggi. Pembedaan besaran gaji ini hanya ditentukan oleh performa," ujar Julius. Untuk bonus, jika kinerja karyawan bagus, gaji yang diterima mencapai 14 kali. Jika performa perusahaan bagus, gaji yang diterima bisa 16 kali.

Dalam hal fasilitas, secara umum manajemen memberi berbagai tunjangan (seperti transpor, Car Ownership Program untuk golongan IV-E ke atas), sumbangan (rumah sakit, pernikahan, medical check-up), dan bonus. Program kepemilikan mobil hanya diberikan kepada Golongan IV-E ke atas dengan ketentuan: lama waktu cicilan lima tahun, tanpa bunga. Di sini, ada subsidi cicilan sebesar 70%. Juga, ada OPEX untuk bensin, asuransi mobil dan perawatan.

Untuk urusan pemberian gaji yang layak, Bogasari Flour Mills, menurut M. Arief Indrawan, Vice President Manajemen SDM dan Administrasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk., juga tak mau kalah. Survei pasar digelar dua tahun sekali. Tak berbeda dari Medco, konsultan terbaik di bidang ini seperti Hay Management dan Watson Wyatt juga disewa.

Dari hasil survei ini, ujar Arief, manajemen menjadi tahu standar gaji di pasar. Selanjutnya, manajemen mengelompokkan gaji karyawan menjadi tiga kategori: under range (di bawah standar), within range (sesuai standar), dan over range (di atas standar). Yang under range jelas akan disesuaikan. Within range, tak masalah. Adapun over range akan dievaluasi. Termasuk soal kinerjanya, ujar Arief.

Dalam pemberian gaji, Bogasari menerapkan dua sistem: clean wages dan competency base. Dalam sistem clean wages, perusahaan memberi gaji semuanya, kecuali untuk transportasi dan makan. Transportasi dibagi dua: diberi uang atau memakai jemputan bis, karena Bogasari mempunyai kantong-kantong wilayah tempat tinggal karyawan. Adapun makan, semua dilakukan di kantin atau uangnya tak dibagikan.

Dalam sistem competency base, gaji lebih didasarkan pada position value. Seperti, operator yang memiliki kompetensi khusus. Saat masuk tak lagi di level karyawan yang paling rendah (6D/selevel office boy), tapi langsung ke 6C -- level jabatan diurut dari 6 (terbawah) ke-1 (paling tinggi).

Menilik besaran gaji, tampaknya gaji di Bogasari tak sefantatis Medco. Arief, pria kelahiran Bandung 27 Februari 1968, menjelaskan, untuk golongan gaji terendah, Bogasari mengikuti standar Upah Minimum Provinsi (UMP). Sementara untuk yang tertinggi, nilainya di bawah Rp 100 juta. Yang jelas, kenaikan gaji dilakukan setahun sekali pada awal tahun. Ini sengaja dilakukan, karena angka inflasi diumumkan pemerintah pada awal tahun. "Yang dinaikkan biasanya annual base salary (gaji pokok). Besarnya rata-rata 15% per tahun," ungkapnya seraya menyebutkan, total karyawan Bogasari di Jakarta ada 2.500 orang, sedangkan 1.000 orang lagi ada di Surabaya.

Di luar gaji, insentif dan bonus juga diperhatikan. Paket insentif di Bogasari didasarkan empat dimensi. Pertama, perusahaan menyiapkan remunerasi package system, seperti jenjang kepangkatan yang disimbolkan dengan lambang rupiah. Kedua, dimensi jenjang karier atau pengembangan kemampuan karyawan. Bentuknya, pemberian pelatihan, penugasan atau jabatan tertentu (lambang tangga). Ketiga, perusahaan menyiapkan environment. Artinya, pengondisian perusahaan supaya dijaga oleh semua pihak (lambang payung). Keempat, job security. Artinya, mengupayakan supaya perusahaan bisa tetap langgeng atau sustainable (lambang panah).

Demikian juga pemberian bonus. Ada fixed bonus, yang diberikan tiap tahun seperti pada akhir tahun; ada pula variable bonus yang sifatnya situasional (biasanya terkait dengan performance). Kenaikan insentif ini umumnya dilakukan bertahap terutama bagi yang kenaikannya 100%. Contohnya, seorang karyawan yang mengalami penyesuaian gaji dari Rp 1 juta menjadi 2 juta (100%), kenaikannya dilakukan dua tahap.

Karena selalu serius memperhatikan sistem kompensasi, tak mengherankan, Bogasari yang selalu menyesuaikan gaji terhadap standar pasar pada 2001 menyabet penghargaan Best Employer 2001 dari Hewitt Associates yang bekerja sama dengan Asian Wall Street Journal dan Far Eastern Economic Review.

Sementara itu, Procter & Gamble Indonesia (PGI) memang belum mendapat penghargaan seperti Bogasari. Namun, dalam urusan gaji, PGI juga sangat serius. Bahkan, dalam mengelola gaji berikut benefit, perusahaan ini tak melepaskan diri dari pengelolaan SDM pada satu konsep yang disebut total employment experience. Konsep ini, menurut Bambang Sumaryanto, Direktur Hubungan Eksternal, memiliki empat pilar utama: kompensasi, career progression, training & development, serta lingkungan kerja.

Filosofi sistem kompensasi adalah, bersaing dengan tingkat pasar. Artinya, PGI sangat memperhatikan pergerakan berikut dinamika pasar untuk memastikan bahwa tingkat kompensasi yang diberikan tetap bersaing. Kendati begitu, penentuan tingkat gaji tetap didasarkan pada prestasi kerja (pay for performance) dan strategi bisnis perusahaan.

Hal yang sama juga terjadi pada career progression. Perkembangan karier di PGI juga berdasarkan prestasi kerja. Seseorang yang berprestasi cemerlang berpeluang mengembangkan karier lebih cepat. Dengan sistem ini, karyawan Indonesia tak hanya mengisi posisi kunci di PGI tapi juga di P & G luar negeri. Sampai saat ini P & G telah menempatkan lebih dari 30 karyawan PGI di luar Indonesia dengan beragam jabatan/fungsi, dari manajer junior manajer senior.

Sementara itu, di pilar training & development, programnya mencakup corporate training dan functional training program. Program pelatihan ini dilakukan baik secara lokal maupun regional. Sebagai catatan, tahun ini P & G telah melaksanakan pelatihan baik lokal maupun regional kepada 112 karyawan.

Adapun dalam working environment, P & G berusaha menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan setiap orang berkontribusi maksimal. Untuk itu, diterapkan konsep kantor terbuka dan bergerak (open & mobile office concept). Melalui konsep ini, karyawan dapat bekerja tanpa dihambat keterbatasan ruang dan area. Caranya, desain ruang kantor dikembangkan dengan konsep terbuka, sehingga tak seorang pun memiliki ruangan khusus. Lalu, perusahaan menerapkan flexi-hours yang memberi pilihan jam masuk kantor kepada karyawan. Bahkan, saat ini P & G memberikan pilihan kerja dari rumah (work from home) untuk karyawan tertentu. Di sini, karyawan bisa memilih kapan bekerja dari rumah dan kapan di kantor sehingga efektif.

Lalu, bagaimana dengan perusahaan besar lainnya, Bank Mandiri? Sempat tersiar kabar, di bank ini, sistem penggajiannya tidak jelas. Menimbang perlunya orang-orang terbaik untuk memuluskan merger, maka rekrutmen dilakukan dengan imbalan setinggi-tingginya. Selain itu, karena ada klik karyawan berdasarkan asal bank sebelum merger, berita tak sedap juga beredar: gaji karyawan berbeda sesuai asal bank.

Itu rumornya. Nyatanya, menurut Agam Napitupulu, Kepala Divisi Pengembangan SDM Bank Mandiri, sistem berdasarkan performa juga berupaya diterapkan. Secara sistem, ungkapnya, Mandiri menerapkan single salary system. Maksudnya, gaji yang diberikan kepada pegawai merupakan gaji bersih. Di dalamnya sudah mencakup komponen tunjangan-tunjangan pegawai yang umumnya terdapat di pasar penggajian perbankan nasional.

Adapun besaran gaji tiap pegawai ditetapkan berdasarkan peringkat jabatan (job grade) masing-masing. Kenaikan gaji terjadi karena beberapa hal. Antara lain, pegawai memperoleh promosi, atau karena hasil penilaian pada periode tertentu (setahun) menyatakan kinerja yang bersangkutan terhitung bagus. Kenaikan gaji bisa terjadi setiap tahun.

Meski tak mau berterus terang, Agam mengungkapkan, skala gaji di perusahaannya terbagi dalam 18 kelompok/golongan penggajian. Untuk gaji terendah dipastikan di atas UMP DKI Jakarta. Adapun gaji tertinggi di atas besaran hasil market salary survey perbankan nasional. Seperti perusahaan besar lain, Mandiri memang ikut survei-survei gaji. Namun, katanya, market salary survey hanya diikuti jika terjadi kenaikan gaji di sektor perbankan. Kalaupun melakukan penyesuaian, jelas Agam, hal itu akan dikembalikan pada strategi dan kemampuan perusahaan.

Strategi dan kemampuan perusahaan. Ini kata kunci yang menjadi benang merah dari semua perusahaan besar di atas dalam membuat kebijakan gaji. Perusahaan yang lebih kecil? Kata kunci itu pun tampaknya juga berlaku.

Reportase: Abraham Susanto, A. Mohammad B.S., Dede Suryadi, Dedi Humaedi, dan Eva Martha Rahayu.

Lalu bagaimana yang berkarir di wirausaha?